Todas las empresas en crecimiento pasan por diferentes etapas de madurez. Mientras más joven es la empresa más reflejará el liderazgo de su jefe. Si la empresa además es exitosa, su gestión comercial se caracterizará por ser enérgica, innovadora, independiente e informal. Por otro lado, estas empresas son bien jerárquicas en el sentido que el poder fluye del jefe, amo y señor de todo el trabajo que se realiza. Estas mismas características de la empresa y su líder- que la llevaron al éxito que disfruta en la actualidad- generalmente son un impedimento para su crecimiento y desarrollo. Los mejores líderes de estas empresas son aquellos que descubren rápidamente que para seguir creciendo en el mercado hace falta nuevos estilos de gerencia y administración.
El líder que lo resolvía todo con absoluto control ha creado dependencia y no impulsa la formación de otros líderes necesarios para manejar los recursos humanos y las actividades productivas de la empresa. La agilidad e informalidad que le permitió a la empresa ser competitiva en el mercado ahora puede que cause problemas pues no hay controles o presupuestos. A medida que la gestión comercial aumenta, se complican los procesos internos y la gestión de los recursos humanos. Igualmente aumentan las transacciones de contabilidad y el riesgo económico de la gestión comercial es mayor.
Las destrezas sociales que nos funcionaron en la secundaria no son las que nos ayudarán a destacarnos en un ambiente de personas maduras. Igualmente las destrezas del ejecutivo- de las cuales se valió para impulsar su empresa- no necesariamente deben ser empleadas con la misma intensidad. Por ejemplo, al ser auto-suficientes queremos hacerlo todo y para asegurarnos que se hagan bien las cosas no delegamos. Mantenemos el control y ‘micro-dirigimos’ la empresa.
Cuando la empresa adquiere cierto tamaño y hay otras personas con poder involucradas en la gestión económica, el líder corre el riesgo de aislarse y ver su liderazgo fragmentado. Si no logra hacer la transición de una empresa adolescente a una madura y más estable, el resto del equipo cuestionará la capacidad del líder para evolucionar y llevar la empresa al próximo nivel. Ejecutivos que no logran captar esta situación corren el riesgo de perder su trabajo. Claro, si la empresa es propiedad exclusiva del emprendedor, entonces no será despedido pero la empresa se estancará y decaerá.
El primer paso para hacer la transición de un líder de empresa joven a madura es realizar la necesidad del cambio. Se trata de realizar que si seguimos pensando y haciendo lo mismo de siempre, los resultado serán similares. Este paso requiere que el ejecutivo haga una evaluación honesta de sí mismo y de la empresa. Esto incluye obtener la opinión de colegas y subordinados sobre cómo está la gestión comercial y la del líder; un asunto delicado pero necesario si las relaciones están laceradas. Esto es importante porque todos tenemos un lado ciego. Somos muy buenos encontrando faltas en los demás pero muy pobres a la hora de ver las nuestras. De manera que la opinión de otros nos ayudara a conocer cosas de nosotros que otros saben pero que nosotros desconocemos. Para esto los coaches ejecutivos pueden proveer un sistema personalizado para lograr cambio positivo.
Una vez empezamos a ver la situación actual del líder y la empresa podemos empezar a ver las áreas de oportunidad y cambio. Esto no se trata de buscar faltas. La idea es hacer una evaluación honesta de los resultados actuales. También es una buena oportunidad para repasar las fortalezas de la empresa y su liderazgo y ver cuáles de estas nos van a seguir impulsando hacia el futuro.