Es de dominio público que las empresas se conciben, organizan y esfuerzan permanentemente en pos de obtener rentabilidad. Esta rentabilidad es la razón fundamental de la existencia de las mismas.
En el escalón más bajo, no suele haber dudas. Cuando el empresario verifica que no consigue obtener su “precio muerto” o umbral de rentabilidad (o también llamado punto de equilibrio) durante un período significativo, el negocio se cierra, o se reinventa. Cuando los ingresos no alcanzan siquiera para cubrir los costos, no hay demasiada opción: la suerte de ese negocio está echada.
Sin embargo, en otros escalones más altos de la rentabilidad, no siempre el panorama resulta tan claro. Muchas personas con responsabilidades directivas sobre algún negocio no dominan determinados factores básicos de la gestión financiera y por ende no son capaces de comprender cómo y por qué tales factores resultan esenciales a la hora de ponderar la rentabilidad.
La rentabilidad mide, en general, la eficacia en la gestión del negocio, sobre la base de los activos que fueron invertidos, es decir, considera los ingresos obtenidos a partir de los activos utilizados. Expresado a modo de fórmula, podríamos decir que:
Rentabilidad = Ingresos / Activos
Descomponiendo un poco este enfoque, también podemos deducir que la rentabilidad depende de qué porcentaje de ingreso se genera sobre cada venta (es decir “Ingresos / Ventas”), conocido como Margen de Utilidad, y de qué nivel de ventas se consigue alcanzar a partir de una cantidad determinada de activos invertidos (es decir, “Ventas / Activos”), conocido como Rotación de los Activos. Enunciándolo como fórmula (tradicionalmente conocida como “de Dupont”):
Rentabilidad = (Ingresos / Ventas) x (Ventas / Activos) = Margen x Rotación [i]
Fácilmente se puede apreciar que las ventas se anulan entre ellas (ya que se simplifican matemáticamente), por lo que queda claro que la rentabilidad no depende linealmente de las ventas, y que por ende no necesariamente al aumentarse las ventas se estará incrementando la rentabilidad.
La clave pasará –entonces- por hacer crecer el numerador de la primera parte de la ecuación, o por reducir el denominador de la segunda parte (o, por supuesto, ambas opciones a la vez) para generar un incremento en la rentabilidad.
Echemos algo más de luz sobre qué elementos inciden en cada uno de los mencionados factores.
- Margen de Utilidad: dado que este factor mide el porcentaje de ingresos sobre las ventas, queda claro que está relacionado con la eficacia en la explotación del negocio propiamente dicho (estructura de costos de los productos con relación al precio de venta, nivel de gastos administrativos, etc.);
- Velocidad de Rotación de los Activos: dado que este factor mide qué nivel de ventas se consigue alcanzar a partir de una cantidad determinada de activos invertidos, puede colegirse que se relaciona fuertemente con la eficiencia en la utilización de los recursos disponibles (rotación de stocks o inventarios, manejo de los plazos de cobro, etc.). Mayor rotación implica más ventas con menor inversión. Dicho en otras palabras, la rotación nos informa el número de veces que se recupera la inversión en activos durante un período determinado.
Definiendo la Estrategia
Hasta aquí el soporte teórico y financiero. Pasando a la práctica, resulta obvio que en un mercado en el cual la competencia es fuerte, las empresas no pueden hacer variar indiscriminadamente estos factores, sino que deben enfrentarse al duro desafío de encontrar un equilibrio entre ellos, según sus posibilidades. Por ejemplo elevar demasiado el precio de venta (para generar un margen mayor de utilidad) sin una consiguiente optimización de la excelencia del producto, seguramente conduzca a que las ventas generadas sean sustancialmente menores, resintiéndose así la rotación de los activos.
Cada empresa debería entonces revisar su negocio (o sus principales productos y/o líneas de productos), y determinar en qué vereda está (o en cuál desea estar) para así ir alineando su estrategia en pos de tal objetivo. Los términos medios no suelen resultar viables, o se es un negocio de margen o se es un negocio de rotación.
Ha de tenerse presente que desempeñarse en algún rubro determinado no implica que deba volcarse hacia un tipo de negocio o hacia el otro. Por lo general, cada sector tiene representantes de ambos estilos. En el sector automotriz General Motors es un ejemplo de negocio de rotación, en tanto que Ferrari es uno de margen. Ambos generan rentabilidad, pero cada uno de estos negocios ha enfocado su estrategia hacia uno de los factores. Fácilmente podríamos pensar en muchos ejemplos más, en múltiples rubros.
Posicionarse en la vereda de la rotación, por lo general implica poner la ventaja competitiva en el precio; en tanto que enrolarse en las filas del margen implica elevar considerablemente los estándares de excelencia en el producto o servicio ofrecido.
Sea cual sea la decisión que tome, lo importante es que sea realizada de manera consciente y meditada, con pleno conocimiento de la situación y en el marco de una estrategia claramente definida. Tratándose de un tema tan central como la rentabilidad, bien vale la pena el esfuerzo.
[i] Se ha utilizado un enfoque simplificado (dejando de lado determinados aspectos técnicos más específicos) en pos de facilitar la asimilación conceptual del tema
[i] Se ha utilizado un enfoque simplificado (dejando de lado determinados aspectos técnicos más específicos) en pos de facilitar la asimilación conceptual del tema